Perché i tuoi collaboratori dovrebbero inseguire un sogno che non è il loro?
Quando il successo dell'imprenditore e quello delle persone smettono di essere due interessi separati.
Un imprenditore guarda la propria azienda e vede il progetto di una vita.
Ricorda da dove è partito, i rischi che ha corso, le notti trascorse a cercare soluzioni, le decisioni difficili e le rinunce che hanno reso possibile ciò che oggi esiste.
Poi guarda i propri collaboratori e si domanda perché non dimostrino la stessa passione, la stessa determinazione, la stessa disponibilità a fare qualcosa in più.
La risposta, per quanto possa sembrare scomoda, parte da una considerazione molto semplice: quell'azienda è il sogno dell'imprenditore. Non necessariamente il loro.
Chi ha fondato un'impresa ha scelto di dedicare una parte importante della propria esistenza alla sua realizzazione. Chi vi lavora può aver fatto una scelta altrettanto seria, ma per ragioni completamente differenti.
Eppure, proprio da questa diversità può nascere una delle forme più solide di collaborazione.
A condizione di comprendere che motivare le persone non significa convincerle a desiderare ciò che desideriamo noi.
Significa costruire un rapporto nel quale obiettivi diversi possano incontrarsi e diventare, almeno in parte, un progetto comune.
Il primo equivoco: pensare che tutti debbano sentire ciò che senti tu
L'imprenditore conosce il valore della propria impresa in un modo che difficilmente può essere replicato.
Per lui un nuovo cliente non rappresenta soltanto una vendita. Può significare la conferma di aver creduto in un progetto giusto. Un investimento importante non è semplicemente un'uscita finanziaria: è una scommessa sul futuro. Un traguardo raggiunto può rappresentare la ricompensa emotiva di anni di sacrifici.
Il collaboratore, invece, potrebbe guardare agli stessi avvenimenti attraverso una prospettiva differente.
Potrebbe essere soddisfatto dell'arrivo di un nuovo cliente perché rende più sicuro il proprio lavoro. Potrebbe vedere un investimento come l'occasione per imparare una nuova competenza. Oppure potrebbe temere che quella stessa crescita comporti orari più impegnativi, cambiamenti organizzativi o nuove responsabilità che non desidera assumersi.
Nessuna di queste interpretazioni è necessariamente sbagliata.
Sono prospettive diverse, nate da esperienze, esigenze e aspettative diverse.
Il problema comincia quando l'imprenditore interpreta questa differenza come una mancanza di motivazione.
Si aspetta che le persone siano entusiaste delle stesse cose che entusiasmano lui. Quando non accade, può concludere che non abbiano abbastanza ambizione, spirito di sacrificio o attaccamento all'azienda.
Ma prima di giudicare la loro motivazione, dovrebbe porsi una domanda differente:
Ho davvero compreso che cosa è importante per queste persone?
L'errore di utilizzare le proprie leve per motivare gli altri
C'è un meccanismo umano che ritengo particolarmente interessante.
Ognuno di noi tende a interpretare il comportamento degli altri partendo dalla propria esperienza. Quando qualcosa ci motiva profondamente, siamo portati a immaginare che abbia lo stesso effetto sulle persone che ci circondano.
Nel lavoro questo può diventare un errore manageriale.
Un imprenditore particolarmente ambizioso potrebbe pensare che parlare di crescita, nuove sfide e obiettivi sempre più importanti sia il modo migliore per entusiasmare i collaboratori.
Un altro, fortemente orientato al risultato economico, potrebbe concentrarsi soprattutto su premi e incentivi.
Un terzo, che attribuisce un valore enorme al riconoscimento pubblico, potrebbe utilizzare elogi e competizione per stimolare il gruppo.
Sono tutti elementi che, in determinate condizioni, possono contribuire alla motivazione.
Ma nessuno di essi è una risposta universale.
Per una persona la prospettiva di diventare responsabile di un reparto può rappresentare un'opportunità straordinaria. Per un'altra potrebbe significare rinunciare a un equilibrio personale che considera fondamentale.
C'è chi desidera soprattutto imparare, chi vuole maggiore autonomia, chi cerca stabilità, chi ambisce a migliorare la propria situazione economica e chi trova soddisfazione nel sentirsi parte di qualcosa di significativo.
Spesso più motivazioni convivono nella stessa persona e cambiano nel corso della vita.
La psicologia del lavoro offre un contributo importante a questa riflessione. La Self-Determination Theory, sviluppata e approfondita anche nell'ambito delle organizzazioni da Edward Deci, Richard Ryan e Marylène Gagné, distingue diverse forme di motivazione e attribuisce particolare importanza all'autonomia, alla competenza e alle relazioni.
La ricerca evidenzia, inoltre, che non conta soltanto quanto una persona sia motivata, ma anche per quali ragioni lo sia.
Non basta quindi chiedersi come ottenere un comportamento. È necessario comprendere che cosa lo sostiene.
Da qui nasce una convinzione che considero centrale:
Un imprenditore non può pretendere di conoscere ciò che motiva una persona se prima non ha cercato di conoscere quella persona.
E conoscere non significa semplicemente sapere quale mansione svolge, quali risultati produce o da quanti anni lavora in azienda.
Significa comprendere, per quanto la persona desideri condividerlo, che cosa vuole costruire attraverso il proprio lavoro e quale posto occupi il lavoro nella sua vita.
Prima del collaboratore c'è una persona
Nelle aziende parliamo continuamente di ruoli.
Il responsabile commerciale, l'addetto alla produzione, l'impiegata amministrativa, il caporeparto.
Sono definizioni necessarie. Permettono di organizzare il lavoro, attribuire responsabilità e stabilire obiettivi.
Ma una mansione descrive soltanto una parte della persona che la ricopre.
Dietro quella funzione c'è qualcuno che ha aspettative, aspirazioni, preoccupazioni, capacità ancora inesplorate e una propria idea di successo.
E ciò che per l'imprenditore rappresenta un'opportunità di crescita potrebbe non essere percepito nello stesso modo da chi ha davanti.
Consideriamo un esempio ipotetico.
Un'azienda manifatturiera decide di ampliare la produzione e introdurre nuove tecnologie. Il titolare presenta il progetto al personale con entusiasmo: nuovi impianti, maggiore capacità produttiva, nuovi mercati da conquistare.
Il piano è chiaro. Le prospettive economiche appaiono interessanti.
Ma le reazioni sono diverse.
Un collaboratore esperto vede finalmente la possibilità di acquisire competenze più avanzate.
Una giovane impiegata intravede l'opportunità di assumere maggiori responsabilità.
Un'altra persona, che ha costruito un delicato equilibrio fra lavoro e famiglia, si domanda se l'espansione comporterà turni più complessi e meno prevedibili.
Il titolare potrebbe interpretare l'ultima reazione come scarsa disponibilità al cambiamento.
Eppure quella persona potrebbe essere altrettanto professionale, responsabile e preziosa delle altre.
La differenza non è necessariamente nella volontà di contribuire. È nel significato che ciascuno attribuisce al cambiamento.
Se il management conosce queste differenze, può organizzare meglio il percorso: offrire formazione a chi desidera crescere tecnicamente, valutare responsabilità progressive per chi ambisce a coordinare e affrontare con trasparenza il tema degli orari e dei carichi di lavoro.
Non sempre sarà possibile soddisfare tutte le esigenze.
Ma sarà possibile discutere il cambiamento partendo dalla realtà delle persone, anziché dalle supposizioni dell'imprenditore.
La stessa meta può diventare desiderabile per persone diverse quando ciascuna riesce a riconoscervi un significato coerente con le proprie aspirazioni.
Quando il titolare cambia, il collaboratore inizialmente non ci crede
Nella mia esperienza professionale ho osservato un aspetto che mi ha fatto riflettere profondamente.
Quando un titolare comincia a interessarsi davvero alla persona che ha davanti, e non soltanto alla sua prestazione lavorativa, non sempre il collaboratore reagisce immediatamente con entusiasmo.
A volte rimane spiazzato.
È abituato a un rapporto nel quale si affrontano problemi, vengono assegnati compiti, si controllano risultati e si discutono eventuali difficoltà professionali.
Poi, gradualmente, qualcosa cambia.
Il titolare comincia a chiedergli quali siano le sue aspirazioni, a interessarsi a ciò che desidera realizzare, ad ascoltare con maggiore attenzione il suo punto di vista.
Il collaboratore se ne accorge, ma inizialmente potrebbe non sapere come interpretare questo cambiamento.
È naturale domandarsi se sia autentico.
Una persona abituata a essere considerata principalmente per ciò che produce può avere bisogno di tempo per credere che qualcuno si interessi sinceramente anche a ciò che è.
Ed è proprio in questo passaggio che si misura la qualità del cambiamento.
Perché l'interesse autentico non si dimostra attraverso una conversazione particolarmente riuscita.
Si dimostra nella continuità dei comportamenti.
Nella capacità di ascoltare anche quando si è sotto pressione. Nel rispetto degli impegni assunti. Nella disponibilità a riconoscere un risultato. Nella volontà di aiutare qualcuno a crescere, anche quando questa crescita richiede tempo, pazienza e investimenti.
Quando questi comportamenti diventano coerenti, il collaboratore può iniziare a percepire una relazione diversa.
Non soltanto un rapporto professionale nel quale gli viene chiesto di contribuire al successo dell'azienda, ma un rapporto nel quale anche il suo successo viene considerato importante.
Ed è qui che può verificarsi un cambiamento straordinario.
La persona comincia, a sua volta, a interessarsi maggiormente alle sorti dell'impresa.
Non necessariamente perché abbia fatto proprio ogni desiderio dell'imprenditore, ma perché inizia a vedere un collegamento reale fra il proprio futuro e quello dell'organizzazione.
La fiducia non nasce quando il titolare dichiara di interessarsi ai collaboratori. Nasce quando i collaboratori cominciano a credergli.
Il punto di incontro: il tuo successo può contribuire al mio
Per molto tempo il rapporto di lavoro è stato interpretato prevalentemente come uno scambio.
L'azienda offre una retribuzione. Il collaboratore mette a disposizione tempo, competenze e impegno.
Questo scambio rimane fondamentale. Un lavoro deve essere remunerato in modo corretto, le responsabilità devono essere definite e gli accordi rispettati.
Ma un'organizzazione può diventare qualcosa di più della somma dei singoli rapporti contrattuali.
Può diventare il luogo nel quale le persone riconoscono la possibilità di realizzare una parte significativa delle proprie aspirazioni.
Pensiamo a un collaboratore che desidera crescere professionalmente.
Se il titolare lo conosce, investe sulle sue competenze, gli attribuisce progressivamente responsabilità coerenti con le sue capacità e riconosce i risultati raggiunti, quella persona può iniziare a guardare alla crescita aziendale attraverso una prospettiva nuova.
L'espansione dell'impresa non è più soltanto l'espansione del patrimonio o del progetto del titolare.
Può significare nuove funzioni da gestire, maggiori responsabilità, competenze da acquisire e opportunità economiche concrete.
Il collaboratore non sta necessariamente rinunciando al proprio sogno per inseguire quello di qualcun altro.
Sta comprendendo che i due progetti possono sostenersi reciprocamente.
E il rapporto può cominciare a funzionare anche nella direzione opposta.
Chi si sente realmente sostenuto può sviluppare una maggiore disponibilità a contribuire agli obiettivi dell'organizzazione.
Questa prospettiva trova riscontro anche negli studi sul perceived organizational support, cioè sul sostegno che le persone percepiscono di ricevere dall'organizzazione. La letteratura mostra associazioni fra tale percezione e risultati come maggiore coinvolgimento affettivo, soddisfazione lavorativa e comportamenti favorevoli all'impresa.
Non significa che un gesto di attenzione produca automaticamente una prestazione migliore. Le relazioni umane non funzionano come un interruttore.
Significa, piuttosto, che il modo in cui un'organizzazione tratta le persone può contribuire a determinare la qualità del rapporto che quelle persone sviluppano con essa.
Si crea così la possibilità di un interesse reciproco.
L'imprenditore desidera che il collaboratore abbia successo perché il suo successo rafforza l'azienda. Il collaboratore desidera che l'azienda abbia successo perché quel successo può alimentare anche il proprio percorso.
Quando questo collegamento è concreto, non soltanto dichiarato, la meta aziendale può diventare un progetto autenticamente condiviso.
Il confine sottile fra motivare e manipolare
A questo punto è necessario affrontare una contraddizione.
Se conoscere una persona permette di comprenderne le motivazioni, quella conoscenza potrebbe essere utilizzata anche in modo strumentale.
Un titolare potrebbe interessarsi alle aspirazioni dei collaboratori soltanto per individuare gli argomenti più efficaci con cui ottenere maggiore impegno.
Potrebbe scoprire che una persona tiene particolarmente alla crescita professionale e prometterle opportunità che non intende realmente offrirle.
Oppure potrebbe utilizzare il desiderio di appartenenza per far apparire doverosi sacrifici che non vengono riconosciuti.
In questi casi, non stiamo parlando di vero interesse.
Stiamo parlando di una forma più sofisticata di pressione.
Ed è proprio qui che l'autenticità diventa decisiva.
Interessarsi sinceramente a qualcuno significa essere disposti ad ascoltare anche risposte che non coincidono con ciò che vorremmo sentirci dire.
Significa accettare, per esempio, che una persona competente non desideri diventare responsabile di un reparto. O che un collaboratore ambizioso, un giorno, possa scegliere un percorso professionale differente.
Significa riconoscere che la vita delle persone non esiste esclusivamente in funzione delle necessità dell'impresa.
Se il tuo interesse per un collaboratore scompare quando scopri che le sue aspirazioni non coincidono con le tue, forse non eri interessato alla persona. Eri interessato a ciò che speravi di ottenere da lei.
Questo non significa rinunciare alle esigenze dell'organizzazione.
Un'azienda deve produrre risultati, mantenere la sostenibilità economica, rispettare impegni e prendere decisioni anche difficili.
Significa però distinguere due responsabilità che devono convivere: chiedere alle persone un contributo professionale serio e rispettare la loro autonomia come individui.
L'una non dovrebbe diventare una giustificazione per negare l'altra.
Dall'interesse sincero a un'organizzazione che permette di crescere
C'è un altro rischio che merita attenzione.
Un imprenditore può essere sinceramente interessato ai propri collaboratori e, nonostante questo, dirigere un'organizzazione nella quale le persone faticano a crescere.
Può ascoltarle, conoscerne le aspirazioni e instaurare rapporti personali positivi, ma continuare a non delegare, a non fornire feedback utili, a non definire percorsi professionali e a non riconoscere le responsabilità assunte.
In questo caso l'intenzione è positiva, ma l'organizzazione non permette di trasformarla in risultati.
Il rapporto umano, da solo, non basta.
Occorre che l'interesse per le persone trovi espressione anche nelle scelte gestionali.
Un buon punto di partenza è dedicare tempo a conversazioni individuali che non riguardino esclusivamente i problemi da risolvere o gli obiettivi della settimana.
Conversazioni nelle quali cercare di comprendere dove la persona desideri arrivare, quali competenze vorrebbe sviluppare, quali aspetti del lavoro trovi più stimolanti e quali ostacoli le impediscano di esprimersi al meglio.
Non interrogatori sulla vita privata, né tentativi di entrare in ambiti che il collaboratore non desidera condividere.
Piuttosto, occasioni di conoscenza reciproca nelle quali sia chiaro che parlare delle proprie aspirazioni è una possibilità, non un obbligo.
Da queste conversazioni possono nascere decisioni concrete.
Una formazione che risponde a un desiderio di crescita. Una responsabilità affidata progressivamente. Maggiore autonomia nella gestione di un'attività. Un percorso di miglioramento economico legato a criteri trasparenti. Oppure una diversa organizzazione del lavoro, quando compatibile con le necessità aziendali.
Naturalmente, non tutto sarà realizzabile.
Anche spiegare onestamente perché una richiesta non può essere soddisfatta, però, può essere un segnale di rispetto molto più credibile di una promessa destinata a rimanere tale.
La questione, in fondo, è semplice:
Che cosa sta rendendo possibile questa azienda nella vita delle persone che contribuiscono a farla funzionare?
Se un imprenditore non sa rispondere, potrebbe aver trovato una delle ragioni per cui fatica a coinvolgerle nel proprio progetto.
Una meta comune non richiede sogni identici
Arriviamo così a un'ultima distinzione.
Condividere una meta non significa diventare uguali.
Non richiede che tutti abbiano la stessa ambizione, lo stesso carattere, le stesse priorità o lo stesso rapporto con il lavoro.
Una squadra funziona proprio perché persone differenti contribuiscono con competenze, sensibilità e prospettive complementari.
Il punto non è cancellare le differenze individuali, ma trovare un accordo sufficientemente solido su ciò che si vuole costruire insieme.
Questo accordo richiede chiarezza.
L'imprenditore deve rendere comprensibile la direzione dell'azienda, spiegare perché certi obiettivi sono importanti e quali comportamenti siano necessari per raggiungerli.
I collaboratori devono poter comprendere che cosa viene loro richiesto e decidere responsabilmente come contribuire.
E l'organizzazione deve dimostrare, attraverso le proprie scelte, che i risultati comuni possono produrre benefici riconoscibili anche per le persone.
Non sempre questo incontro sarà possibile.
Esisteranno aspirazioni incompatibili, differenze profonde di valori o aspettative che l'impresa non può ragionevolmente soddisfare.
Riconoscerlo non significa aver fallito nella leadership.
Può significare aver raggiunto una comprensione più onesta del rapporto.
Una meta condivisa, infatti, non è un accordo ottenuto a qualunque costo.
È un progetto che persone diverse scelgono di sostenere perché vi riconoscono un significato e una possibilità di crescita.
La domanda che forse un imprenditore dovrebbe iniziare a farsi
Molti imprenditori si domandano come fare per avere collaboratori più motivati.
Cercano strumenti, incentivi, nuove modalità di comunicazione o sistemi per aumentare il coinvolgimento.
Sono interrogativi legittimi.
Ma credo che prima di cercare la risposta sia necessario riformulare la domanda.
Non soltanto: come posso motivare queste persone a raggiungere i miei obiettivi?
Piuttosto: conosco abbastanza queste persone da comprendere quali siano i loro obiettivi?
E soprattutto: sto costruendo un'azienda nella quale possano trovare spazio anche le loro aspirazioni?
Perché c'è una differenza profonda fra chiedere a qualcuno di lavorare per realizzare il nostro sogno e creare le condizioni affinché, lavorando insieme, ciascuno possa avvicinarsi anche al proprio.
Nel primo caso il collaboratore contribuisce a un progetto che appartiene principalmente a qualcun altro.
Nel secondo può iniziare a riconoscere in quel progetto una parte del proprio futuro.
Ed è in questo passaggio che può nascere qualcosa di molto più forte della semplice obbedienza, della disponibilità o dell'entusiasmo momentaneo.
Può nascere una volontà condivisa.
Forse il compito più importante di un imprenditore non è convincere le persone a inseguire il suo sogno. È costruire un'impresa nella quale anche i loro sogni possano trovare una strada.
Riferimenti e approfondimenti
- Gagné, M. e Deci, E. L. (2005), Self-Determination Theory and Work Motivation, Journal of Organizational Behavior.
- Deci, E. L., Olafsen, A. H. e Ryan, R. M. (2017), Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.
- Rhoades, L. e Eisenberger, R. (2002), Perceived Organizational Support: A Review of the Literature, Journal of Applied Psychology.
- Eisenberger, R. e colleghi (2001), Reciprocation of Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology.