Due soci possono essere d'accordo su tutto. E costruire aziende diverse.
Perché scegliere un socio per ciò che può darci oggi può diventare uno degli errori più dolorosi del nostro futuro imprenditoriale.
Ci sono momenti, nella vita imprenditoriale, in cui ti accorgi che due persone possono desiderare il successo della stessa azienda e avere idee profondamente diverse su che cosa significhi raggiungerlo.
A me è successo.
Durante una delle mie esperienze imprenditoriali, un confronto sul modo di affrontare il mercato mi fece comprendere quanto fosse diversa la mia visione dell'impresa da quella di una persona con cui avevo scelto di condividere un progetto.
Il tema era la competizione.
Da una parte emergeva una visione fortemente antagonista, nella quale il successo di un'impresa sembrava necessariamente passare attraverso la sconfitta di qualcun altro.
Dall'altra c'era il mio modo di intendere il business.
Non ho mai pensato che fare impresa significhi evitare la competizione. Il mercato è competitivo per sua natura. Le aziende cercano clienti, sviluppano vantaggi, conquistano opportunità e inevitabilmente si confrontano con altre realtà.
Ma ho sempre creduto che costruire risultati e produrre ricchezza non debba necessariamente significare voler danneggiare qualcun altro.
Per me il successo dovrebbe nascere prima di tutto dalla capacità di creare valore, risolvere problemi, migliorare ciò che esiste e costruire qualcosa di utile.
In quel confronto avvertii una distanza profonda.
Non era semplicemente una divergenza su una strategia commerciale o su una decisione operativa.
Riguardava il modo stesso di concepire l'impresa.
Ripensandoci oggi, ciò che mi colpisce maggiormente non è quella differenza.
È il fatto che non avessi cercato di comprenderla abbastanza prima di scegliere di diventare socio di quella persona.
Avevo riconosciuto ciò che poteva portare al mio progetto. Ma avevo compreso davvero chi fosse la persona con cui stavo scegliendo di costruirlo?
Il socio perfetto per il problema sbagliato
Ci sono errori imprenditoriali che si riconoscono immediatamente.
Un investimento non produce i risultati attesi. Un cliente importante viene perso. Una decisione commerciale si rivela sbagliata.
Altri errori sono molto più difficili da individuare, perché all'inizio sembrano scelte perfettamente ragionevoli.
Per me, la scelta dei soci è stata una di queste.
Non ho commesso questo errore una sola volta.
Ho dovuto attraversare più di un'esperienza imprenditoriale dolorosa, affrontare difficoltà importanti e subire cadute che hanno lasciato conseguenze profonde prima di comprenderlo davvero.
All'epoca, quando valutavo una possibile collaborazione societaria, partivo principalmente da una domanda:
Che cosa può portare questa persona alla mia impresa?
Avevo un progetto e, come spesso accade a chi fa impresa, avevo anche bisogni concreti.
Poteva servirmi una competenza che non possedevo, una capacità operativa, un contributo economico, un'esperienza specifica o una rete di relazioni.
Quando incontravo qualcuno che sembrava avere esattamente ciò di cui avevo bisogno, vedevo un'opportunità.
E in effetti quell'opportunità poteva essere reale.
Il problema non era aver individuato un bisogno. Era aver trasformato la soluzione a un bisogno del presente in una scelta destinata a condizionare il futuro.
Una competenza può essere necessaria oggi e diventare meno importante domani.
Un determinato contributo può essere fondamentale durante l'avvio di un'attività e non esserlo più quando l'organizzazione cresce.
Le esigenze di un'impresa cambiano continuamente.
La scelta di un socio, invece, crea un rapporto che deve attraversare proprio quei cambiamenti.
Significa condividere investimenti, responsabilità, decisioni, rischi, risultati e, inevitabilmente, momenti nei quali non si sarà d'accordo.
Per risolvere un bisogno specifico posso cercare un professionista, assumere un collaboratore, coinvolgere un manager o costruire una partnership commerciale.
Scegliere un socio è diverso.
Non sto soltanto acquisendo ciò che una persona può offrirmi. Sto decidendo con chi affrontare ciò che ancora non conosco.
E questa differenza cambia completamente il criterio con cui dovremmo valutare le persone.
Prima il CHI. Poi il COSA e il COME.
Nel tempo ho imparato a distinguere tre domande che, nella costruzione di un'impresa, tendiamo spesso ad affrontare nell'ordine sbagliato.
La prima riguarda il COSA.
Che cosa vogliamo costruire? Quale prodotto offrire? Quale mercato raggiungere? Quanto vogliamo crescere?
Sono domande importanti. Senza un progetto concreto, difficilmente può nascere un'impresa.
La seconda riguarda il COME.
Quali investimenti faremo? Come organizzeremo il lavoro? Chi prenderà le decisioni? Quale strategia seguiremo?
Anche queste sono domande indispensabili.
Ma ne esiste una terza, che troppo spesso lasciamo sullo sfondo.
CHI siamo?
Quali valori guidano le nostre decisioni?
Che cosa consideriamo un successo?
Quanto siamo disposti a rischiare?
Quali accordi siamo pronti a costruire e quali principi, invece, non siamo disposti ad abbandonare?
Che significato attribuiamo al denaro, alla crescita, alla libertà, alla responsabilità e al rapporto con le persone?
Due soci possono concordare sul COSA e perfino sul COME, senza aver mai affrontato seriamente queste domande.
Possono desiderare entrambi un'azienda di successo.
Ma che cosa significa successo per ciascuno?
Per uno potrebbe essere costruire un'organizzazione sempre più grande, capace di crescere anche attraverso investimenti rischiosi.
Per l'altro potrebbe significare ottenere una buona redditività, mantenere il controllo e preservare un equilibrio personale.
Entrambi possono avere obiettivi legittimi.
Eppure, davanti alla stessa decisione, potrebbero arrivare a conclusioni opposte.
Il problema non nasce necessariamente perché uno ha ragione e l'altro torto.
Nasce quando quelle differenze diventano incompatibili con il progetto comune.
La differenza che non avevo saputo vedere
Ripensando a quelle esperienze, ho compreso che uno degli errori più grandi non era stato incontrare persone con valori differenti dai miei.
Era stato non attribuire abbastanza importanza a quelle differenze prima di costruire una società.
Credo che una singola conversazione non possa definire interamente una persona.
Le convinzioni sono complesse, possono evolversi e spesso vengono espresse in modo più netto di quanto non si manifestino nei comportamenti.
Eppure, certe conversazioni possono aiutarci a comprendere qualcosa di essenziale.
Possono rivelare che dietro un accordo sugli obiettivi esistono modi profondamente differenti di interpretare il percorso necessario per raggiungerli.
Nel mio caso, una differenza importante riguardava proprio il modo di intendere la competizione, il successo e il rapporto con gli altri.
Una cosa è discutere se investire maggiormente nel marketing oppure nella rete commerciale.
Un'altra è scoprire che si attribuisce un significato differente ai principi che dovrebbero guidare le decisioni imprenditoriali.
La prima divergenza può essere affrontata attraverso analisi, confronto e accordi.
La seconda richiede qualcosa di più profondo: comprendere se esista davvero una base di valori sufficientemente condivisa per continuare a costruire insieme.
Non significa che i soci debbano pensarla allo stesso modo su tutto.
E non significa nemmeno che esista un unico modo corretto di fare impresa.
Significa riconoscere che alcune differenze possono diventare determinanti quando si è chiamati a prendere decisioni difficili.
Nelle mie esperienze, certe distanze sono diventate progressivamente più evidenti. Insieme ad altri fattori, hanno contribuito a creare difficoltà che hanno segnato profondamente il percorso delle società.
Non sarebbe corretto attribuire vicende imprenditoriali complesse a una sola divergenza o a un singolo momento.
Ma oggi riconosco quanto sia stato importante quel processo di consapevolezza.
Avevo valutato ciò che quelle persone potevano fare. Non avevo compreso abbastanza quali principi ci avrebbero guidato quando avremmo dovuto decidere insieme.
Ed è proprio nelle decisioni più difficili che il CHI smette di essere un concetto astratto e comincia a determinare il futuro di una società.
Non erano necessariamente soci sbagliati. Eravamo sbagliati gli uni per gli altri.
C'è un aspetto delle mie esperienze che considero particolarmente importante.
Quando una società entra in crisi, è facile ricostruire la storia individuando un responsabile.
Il socio non era abbastanza ambizioso.
Non aveva la giusta mentalità.
Non comprendeva il progetto.
Non era disposto a fare gli stessi sacrifici.
Ma questo modo di interpretare il passato rischia di impedirci di comprendere davvero l'errore.
Oggi non considero le persone con cui ho vissuto quelle esperienze semplicemente sbagliate.
Avevano valori, aspirazioni e modi di vedere l'impresa differenti dai miei.
E, allo stesso modo, io ero una persona probabilmente non adatta a loro.
Quello che per me rappresentava un principio fondamentale poteva non avere lo stesso peso per qualcun altro.
Quello che io consideravo un investimento necessario poteva essere interpretato come un rischio eccessivo.
Ciò che per me significava crescita poteva avere per altri un significato completamente differente.
Non significa che in una società ogni comportamento sia giustificabile invocando la diversità personale. Gli accordi devono essere rispettati e ciascuno rimane responsabile delle proprie decisioni.
Significa, però, riconoscere che due persone possono essere valide individualmente e incompatibili nella costruzione di un determinato progetto imprenditoriale.
Questa consapevolezza mi ha aiutato a guardare alle mie esperienze con maggiore lucidità.
Non dovevo imparare soltanto a riconoscere meglio gli altri.
Dovevo imparare a conoscere meglio anche me stesso.
Perché comprendere il CHI non significa limitarsi a valutare chi abbiamo davanti.
Significa sapere chi siamo noi, che cosa desideriamo davvero, quali accordi possiamo costruire e quali principi consideriamo irrinunciabili.
Le differenze che arricchiscono e quelle che possono dividere
A questo punto potrebbe sorgere un equivoco.
Se il CHI è così importante, significa che dovremmo scegliere soltanto soci simili a noi?
Credo esattamente il contrario.
Una società composta da persone che ragionano sempre nello stesso modo rischia di perdere prospettive preziose.
Un socio può essere particolarmente visionario e l'altro più analitico.
Uno può possedere una grande sensibilità commerciale e l'altro una straordinaria capacità organizzativa.
Uno può essere più propenso al rischio, mentre l'altro aiuta a valutarne le conseguenze.
Sono differenze che possono rendere l'organizzazione più forte.
Il punto è distinguere fra differenze complementari, differenze sulle quali costruire accordi e incompatibilità profonde.
Le differenze complementari permettono ai soci di compensare reciprocamente i propri limiti.
Le differenze gestibili richiedono confronto, chiarezza e accordi condivisi.
Le incompatibilità profonde, invece, riguardano questioni sulle quali può essere difficile trovare un accordo realmente sostenibile per entrambi.
Una diversità nella propensione al rischio, per esempio, può essere affrontata definendo limiti di investimento e procedure decisionali condivise.
Ma che cosa succede se un socio considera accettabili pratiche commerciali che l'altro ritiene contrarie ai propri principi?
Oppure se uno desidera dedicare alla società una parte centrale della propria vita, mentre l'altro interpreta la partecipazione societaria come un investimento che dovrebbe richiedere un coinvolgimento limitato?
Anche quest'ultima differenza non rende automaticamente incompatibili due persone. Possono esistere soci operativi e soci finanziatori perfettamente allineati.
La condizione è che ciascuno conosca e accetti sinceramente le aspettative dell'altro.
Il problema nasce quando quelle aspettative rimangono implicite.
La ricerca organizzativa offre una prospettiva utile. La letteratura sulla compatibilità fra persone e contesti di lavoro distingue diversi tipi di fit, legati alle competenze, ai valori e alle caratteristiche delle persone e dei gruppi.
Non dimostra che i soci debbano essere simili in tutto, ma aiuta a comprendere perché possedere le capacità richieste da un ruolo non esaurisca il problema della compatibilità.
Anche gli studi sui conflitti nei gruppi decisionali mostrano che il dissenso non è necessariamente negativo.
Il confronto su idee e alternative può contribuire alla qualità delle decisioni, mentre i conflitti che diventano personali possono compromettere fiducia e collaborazione.
La distinzione è fondamentale.
Non dobbiamo cercare soci con cui non discutere mai. Dobbiamo cercare persone con cui poter discutere anche profondamente, senza mettere continuamente in discussione le fondamenta del rapporto.
Quando il disaccordo sui valori diventa un problema organizzativo
Le differenze profonde raramente rimangono confinate nelle conversazioni fra soci.
Prima o poi entrano nelle decisioni.
Immaginiamo, per esempio, una società che debba scegliere come utilizzare gli utili.
Un socio desidera reinvestirli per accelerare la crescita. Un altro preferisce distribuirli, perché considera la stabilità economica personale uno degli obiettivi per i quali ha scelto di fare impresa.
Nessuna delle due posizioni è sbagliata in assoluto.
Ma se la questione non è mai stata affrontata seriamente, ogni decisione può diventare motivo di frustrazione.
Chi vuole reinvestire potrebbe vedere nell'altro una mancanza di visione.
Chi vuole distribuire gli utili potrebbe percepire nell'altro un'incapacità di riconoscere i risultati già raggiunti.
La discussione sembra riguardare il denaro.
In realtà può riguardare due idee differenti di vita e di successo.
Con il tempo, questa distanza può produrre effetti sempre più concreti.
Le decisioni vengono rimandate. Le discussioni diventano ripetitive. Si comincia ad attribuire intenzioni negative alle proposte dell'altro.
Le persone che lavorano nell'organizzazione possono ricevere indicazioni differenti oppure percepire tensioni ai vertici.
Ciò che era nato come una differenza di aspettative diventa un problema di governance, di organizzazione e, potenzialmente, di risultati.
Non tutte le società attraversano questo percorso, naturalmente. Alcune riescono a riconoscere per tempo le divergenze e a gestirle.
Ma quando manca un accordo sulle questioni fondamentali, persino strumenti organizzativi ben costruiti rischiano di diventare insufficienti.
Un organigramma può chiarire chi è responsabile di una funzione.
Un sistema di controllo può mostrare i risultati.
Un patto fra soci può regolare diritti, obblighi e procedure.
Sono strumenti necessari e, in determinate situazioni, possono prevenire o contenere molti conflitti.
Ma nessuno di questi strumenti, da solo, può creare una comunanza di visione che non esiste.
Le domande da affrontare prima di diventare soci
Se oggi dovessi valutare una nuova partecipazione societaria, non rinuncerei certamente ad analizzare competenze, risorse, sostenibilità economica e opportunità di mercato.
Sarebbe irresponsabile farlo.
Ma non mi fermerei lì.
Vorrei comprendere come la persona ragiona quando gli interessi entrano in tensione.
Che cosa considera un risultato soddisfacente?
Che cosa è disposta a sacrificare per raggiungerlo?
Quali comportamenti non accetterebbe, anche se economicamente convenienti?
Come reagisce quando qualcuno mette in discussione una sua decisione?
Quale ruolo desidera avere nell'impresa fra cinque anni?
Quanto vuole essere coinvolta nella gestione quotidiana?
E, soprattutto, che cosa succederebbe se il progetto prendesse una direzione diversa da quella inizialmente immaginata?
Non trasformerei queste domande in un interrogatorio.
Le affronterei attraverso conversazioni vere, confronti aperti e situazioni concrete.
Per esempio, prima di costituire una società, può essere utile ragionare insieme su scenari che non si sono ancora verificati: una perdita importante, la necessità di nuovi investimenti, un'offerta di acquisto, un conflitto con un cliente strategico, la richiesta di un socio di ridurre il proprio impegno operativo.
Non per prevedere il futuro.
Ma per osservare come ciascuno interpreta le responsabilità e quali criteri utilizza quando una scelta comporta conseguenze difficili.
Le risposte dichiarate, naturalmente, non garantiscono nulla.
Per questo considero importante osservare anche i comportamenti: come vengono mantenuti gli impegni, affrontati i contrasti, rispettati gli accordi e gestite le situazioni scomode.
La fiducia non nasce soltanto da ciò che promettiamo.
Nasce anche dalla coerenza che dimostriamo nel tempo.
Una volta chiariti questi aspetti, ritengo fondamentale tradurre le aspettative in accordi concreti: ruoli, responsabilità, poteri decisionali, remunerazioni, investimenti, modalità di gestione dei conflitti ed eventuali condizioni di uscita.
Conoscere il CHI non sostituisce una buona governance.
La rende più consapevole.
La lezione che ho dovuto imparare più di una volta
Le mie esperienze imprenditoriali mi hanno insegnato molto.
Alcune lezioni sono arrivate attraverso risultati positivi, persone straordinarie e progetti che mi hanno dato soddisfazione.
Altre sono arrivate attraverso errori, difficoltà e cadute dolorose.
Quella sulla scelta dei soci appartiene alla seconda categoria.
Per molto tempo ho creduto che individuare la persona capace di completare ciò che mancava a un progetto fosse un criterio sufficiente per costruire una società.
Oggi so che non lo è.
Continuo a considerare fondamentale la complementarità delle competenze.
Ma ho imparato che una società non viene messa alla prova soltanto quando bisogna utilizzare ciò che ciascun socio sa fare.
Viene messa alla prova quando bisogna decidere che cosa fare, per quale ragione e fino a quale punto siamo disposti a spingerci.
Ed è in quei momenti che emerge il CHI.
Forse è questo l'aspetto che più mi colpisce, ripensando alle mie esperienze.
Le differenze che hanno contribuito a creare tante difficoltà non erano necessariamente nate durante il percorso.
In parte esistevano già.
Ero io a non averle comprese abbastanza prima di iniziare.
Avevo visto l'opportunità.
Avevo riconosciuto ciò che quelle persone potevano offrire.
Ma non avevo approfondito sufficientemente la compatibilità fra i nostri valori, le nostre aspirazioni e il nostro modo di intendere l'impresa.
Non considero inutile ciò che ho attraversato. Quelle esperienze mi hanno fatto crescere e hanno cambiato profondamente il mio modo di valutare le collaborazioni.
Ma avrei preferito comprenderne il significato senza doverne pagare conseguenze così importanti.
Oggi, quando penso a una società, non parto più soltanto dal progetto.
Parto dalle persone che dovrebbero costruirlo.
Perché un'idea può cambiare. Una strategia può essere rivista. Un mercato può trasformarsi.
E i bisogni per i quali avevamo cercato un socio possono diventare completamente diversi.
Il socio giusto non è necessariamente quello che oggi possiede ciò che ti manca. È la persona con cui puoi continuare a costruire anche quando ciò di cui hai bisogno sarà cambiato.
Prima il CHI.
Poi il COSA.
Poi il COME.
Perché possiamo essere d'accordo sul business che vogliamo avviare, sugli obiettivi che desideriamo raggiungere e persino sulle strategie da adottare.
Ma se non abbiamo compreso chi siamo e quali principi guideranno le nostre decisioni, potremmo scoprire troppo tardi di aver immaginato due imprese completamente diverse.
E allora la domanda più importante, prima di scegliere un socio, forse non è: «Che cosa possiamo costruire insieme?»
È: «Chi diventeremo quando costruire quell'impresa ci costringerà a fare scelte difficili?»
Riferimenti e approfondimenti
- Wasserman, N. (2012), The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup, Princeton University Press.
- Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D. e Johnson, E. C. (2005), Consequences of Individuals' Fit at Work: A Meta-Analysis of Person–Job, Person–Organization, Person–Group, and Person–Supervisor Fit, Personnel Psychology.
- Amason, A. C. (1996), Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, Academy of Management Journal.
- Jehn, K. A. (1995), A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict, Administrative Science Quarterly.